PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版

发布于:2021-06-21 05:39:58

工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
啥意思?
2008年11月

why使用管理工具?

目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题
的 方 法 、 达 到 事

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how使用管理工具?

准确 有效

该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收获

恰当 真实 正确

能用简单的不用复杂的
工具要“使用”不要事后编 套

我们是怎么做的? 应该怎么做?

先学后用、学会再用、学以致用

目录
一、认识管理工具 二、PDCA管理循环 三、5W1H应用 四、QC七大手法

一、正确认识管理工具
1、序言
(1)管理各项工具,是世界各先进工业国已推行多年的管理方法,但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异,各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接,不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求,应该优先考虑。
(2)管理者所使用的管理工具,包括管理循环PDCA,5W1H、QC七大手法,就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒(拉直线)等等一样;各种工 具有它自自己的特性与功能,在解决问题上要根据问题的性质,选对工具,采取全 部或部分不同功能的工具,问题会迎刃而解,事半功倍。
(3)管理的各项工具,是教我们如何(How)做事的方法,它的目的(What)是 解决问题,无论问题的大小或如何复杂性,所使用的方法不同,而每各种方法各有 专精。
(4)要“灵活”应用管理工具,如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。

一、正确认识管理工具 2、管理工具相关图与CDA活动步骤

CDA活动步骤 选取主题
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表

3、管理工具相关图

解决任何一个问题, 首先要拟订计划、在 拟订计划的过程中, 搜集相关资料,作统 计、归纳,风险分析、 效益评估,投资报酬 率(IRR) 计算,主办 单位与相关人员反复 讨论,分工合作,完 成可行性研究报告, 送呈权责主管核定后, 执行单位然后照计划 付于执行、查核和处 置等程序,完成PDCA 管理循环;
第一层次:PDCA

仅仅是PDCA是不够的, 更需要作第二层次5W1H 的展开,我们必须了解 核心问题是什么(What)? 原因是什么?为什么 (Why)会发生?发生在 什么地方(Where)?如 何(How)去处理?由谁 (Who)负责?何时(When) 完成?一连串的问号, 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考,相信下一步在执行 时更容易。
第二层次:5W1H

有了PDCA和5W1H还是不 足,必须进一步搜集问 题背景资料,作统计、 分析、归纳,划成各式 QC手法图表,辅助计划 的完整性,解决问题的 完美性。
第三层次: QC七大手法

二、PDCA管理循环

1、PDCA的来源

现象
(1)管理者天天“救火”,忙得脚不着 地,焦头烂额,疲惫不堪; (2)下属工作永远达不到上司的要求, 不是挨批,就是返工,丢三落四; (3)*逄焯煳绾翁岣吖芾硭*发愁, 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学*和抉择……

本质
我们没有真正理解管理的基本原理 和法则,其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。

how
(1)PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 (2)PDCA循环是一种科学的工作程序, PDCA循环-改善提升,本是产品质量控制 的一个原则,但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程,它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。

from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出,后经戴明博士在日本推广应用, 所以,又称为“戴明环”。

2、PDCA的内容

处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化,以防止原来的问题再次发生
广泛检讨,汇集各方意见,拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。

计划(Plan):是指建立改善的目标及行动方 案 1)是分析过去的事实,提出未来的假设,
据以设计行动的方案,使能实现预期的目标 2)计划阶段:找出存在问题的原因;分析 产生问题的原因;找出其中主要原
因;拟订措施计划(预计效果)四 个步骤。

查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行,以及是否达成预定的计划

PDCA 内容

追踪计划是否落实,执行是否彻底, 预期效果是否体现;如执行过程效果不 良,马上考虑修改计划,作第二次改善, 再确认效果。

实施(do):又称执行,是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序,首先要找对问题, 做对计划,然后再把计划的事做好做 对,执行出真知。

二、PDCA管理循环
持续改进,『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点,长期效果将会十分惊人 以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决
一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有 效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,因此有人称其为质量管 理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、 执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。

二、PDCA管理循环
3、四个特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环 结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题, 再进行下一个PDCA循环,依此类推。

处理 A
C 检查

计划 P
D 实施

二、PDCA管理循环

特点之二——大环带小环
类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大 环带小环的有机逻辑组合体。

AP CD AP
CD

例如:对于公司检修而言,编写方案 在p阶段,p阶段又有自己的pdca
1、现状分析(P)
2、编写方案(D)
3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)

二、PDCA管理循环
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水*上的循环,不断解决问题的过程就是水*逐步
上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法,作为推动工作、发现问题和解决问
题的有效工具。

二、PDCA管理循环

4、八个步骤
A阶段: ⑦标准化,固化成绩 ⑧遗留问题转入下期

P阶段: ①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施,制定计划

C阶段: ⑥检查工作,调查效果

D阶段: ⑤执行措施,执行计划

二、PDCA管理循环
结语
PDCA是工作的一个思路,每件事都遵循PDCA管理循环,是在工作、生活中逐步养 成的一种思维*惯。

二、PDCA管理循环
思考题 1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的 工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程

三、5 W 1 H
1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如 何进行。也可以是5W2H,即增加HOW MUCH,做到什么程度,对1H进行量化,另一种 解释是cost。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是: 何时、何地、谁、何事、为 何、如何
--纪伯伦

针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:

? 1. 为什么 (Why)?
? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何时 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)?

为什么领一支铅笔也要填申请单? 为什么这么小的事情要盖机关大印? 为什么一张登记表要等待两月? 为什么要重重管制? 为什么不让他们自由竞争? 为什么要这样做?不这样做有何不可 ? 为什么不用机械代替人力? 等等

针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:

? 1. 为什么 (Why)?
? 2. 做什么 (What)?
? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何时 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)?

目的是什么? 条件是什么? 重点是什么? 功用是什么? 规范是什么? 什么有关系? 卖什么东西最适合? 等等

针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:

? 1. 为什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)?
? 3. 何人 (Who)?
? 4. 何时 (When)? ? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)?

谁来办最方便? 谁不可以办? 谁会赞成? 谁被忽略了? 谁是决策者? 谁需要来受训? 谁是未来的客户? 等等

针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:

? 1. 为什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)?
? 4. 何时 (When)?
? 5. 何地 (Where)? ? 6. 如何 (How)?

何时要完成? 需要几天才算合理? 何时最切合时宜? 现在是否行动? 将来会有何转变? 等等

针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:

? 1. 为什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何时 (When)?
? 5. 何地 (Where)?
? 6. 如何 (How)?

何地做最适宜? 从那里去买? 还有什么地方可以卖? 怎样从甲地搬到乙地? 何地销货量减少最多? 等等

针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:

? 1. 为什么 (Why)? ? 2. 做什么 (What)? ? 3. 何人 (Who)? ? 4. 何时 (When)? ? 5. 何地 (Where)?
? 6. 如何 (How)?

怎样做最省力? 怎样做最快? 怎样做效率最高? 有什么更好的办法? 怎样改进? 怎样避免失败? 怎样求发展? 怎样点滴做起? 怎样增加销路? 怎样加强销货服务?等等

二、5 W 1 H
2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次 “才好”才能将问题的症结所在发掘出来,类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。
例1:一台机器突然停了下来,那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问: 问:“机器为什么不转了?” 答:“因为保险丝断了。” 问:“为什么保险丝会断呢?” 答:“因为超负荷而造成电流太大。” 问:“为什么会超负荷呢?” 答:“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
如果原有没有过滤器,对未安装过滤器进行改善,它就是最高层级,即鱼骨图的 小骨,是解决问题的根本。可能有些时候,why会问不下去了,转变一下思路,针对此 问题转换为who或者where或许能找到问题的根本,制定治本的对策。

二、5 W 1 H

3、提问技巧

第一次提问

第二次提问

第三次提问

结论

现状

为什么

能否改善

新的方案

对象
(what)

生产什么

目的
(why)

什么目的

地点

在何处做

(where)

时间
(when)

何时做

人物 由何人来做
(who)

方法
(how)

如何做

为什么要生产这种产 品和配件
为什么是这种目的
为何要在此处做
为何要在此时做
为何要此人做
为何要这样做

是否可以生产别 的
有无别的目的
有无其它更好的 地方
有无其它更好的 时间
有无其它更好的 人
有无其它更好的 方法

到底应该生产什么 应该是什么目的 应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做 应该如何做

IE故事 老李的家人在看足球现场直播,正看得津津有味,突然电视机坏了,只好请维修中心 的人來修理,修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了,于是换个新的,可是没 过多久电视机又再次故障了,只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了,老李当时没去想多,又换了个新的!但是好景不 長,这个电视机隔不久又再坏了,老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好, 不知真正问题所在,所以要求修护中心另派高手前來修理,修理中心的*逭獯吻鬃 出马。查看后发现电流有过高现象,所以显然,问题的根源在设计的问题上。后来他 们经过重新设计改变了电流的流量,终于解决了问题。
所以我们在用5W1H质问时,最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的 本貌事实,並且经常对之抱持独自的深入思考,以谋解決。如要加以改善就必须 针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题,而发现问题则全待于怀疑的态度。 因此,怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維,应该是有系统的, 循序渐进的,有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐 轮考虑后,可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。

二、5 W 1 H

4、 5W1H分析法应用(ECRS)(流程分析)

取消(E)

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度,这便是最有效果的改善。例如,不必要的 工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些 工作量大的装配作业;如果不能全部取消,可考虑部分 地取消。例如,由本厂自行制造变为外购,这实际上也 是一种取消和改善。

圈长填写登记表 辅导员审核内容 工作组干事整理

工作组干事编号

如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:

圈长填写登记表 辅导员审核内容 工作组干事整理

领导审批

结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。

领导审批

合并(C)

合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或 工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重 复现象,能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不 *衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序 进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同 的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内。

高明的演奏家,一人同时操作多种乐器

重组(R)

重组也称为替换。就是通过改变工作程序,使工作的先 后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。例如,前后 工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器 设备位置的调整等。

自助餐,把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面,虾、刺身、生蛎等贵重者放在 后面,节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初,难免犯有多多益善之毛病,把这些 炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后,才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物, 可是盘中已无多容身之地,只好少拿一些。

简化(S)

二、5 W 1 H
经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的 分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时 间,提高工作效率。简化就是一种工序的改善,也是局部范围 的省略,整个范围的省略也就是取消。

生活实例:电视机遥*魅〈斯た氐缡印⒓暗髌档溃蚧斯ぷ

二、5 W 1 H

例:

PDCA?

关于开展企业基础管理工具培训的通知

why

集团各处:

为促进员工管理意识的提升,使员工更好的掌握工作、学*方法,公司将组织《企业

基础管理工具》培训,现将有关事项通知如下: 一、培训内容:企业基础管理手法

what

二、培训时间:2009年1月20日下午14:00--16:30

三、培训地点:3号楼10楼会议室

where

when

四、参加人员:各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加
五、培训讲师:企划部工业工程处 王目建

wwhhoo

六、注意事项:

1、各位同事如有事不能参加,需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。

2、参训人员提前五分钟到达培训地点,并做好签到记录。

3、为保持良好的培训秩序,培训期间需关闭手机或设置振动。 4、培训期间不允许提前离开,如有特殊情况需向培训组织者请假。

how

二、5 W 1 H
结语
1、5W1H分析法也叫六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造 技法。是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(何因)、对象(何事)、 地点(何地)、时间(何时)、人员(何人)、方法(何法)等六个方面提 出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法,可使思考的 内容深化、科学化。
2、5W1H是6个提问技巧,针对某一个项目要用5x,不要单纯的理解为1x。

1、QC七大手法比较

宝钢
排列图—— 巴雷特折线
因果图

台湾中钢 柏拉图 鱼骨图

对策表

------

分层法

层别法

三、QC七大手法

日本 柏拉图 鱼骨图 -----------

建龙 柏拉图 鱼骨图 -----脑力激荡法

直方图

直方图

直方图

直方图

散布图 管理图 -----------

散布图 管理图/图

------
查检表

散布图 管理图 管理表 查检表

散布图 图形法 查检表

备注
重点分析
依据4M1E 依据5W1H,找出因
素(要因)对策 激发创意
必须多做案例,给一 线员工练*,即常态
分布表 一次回归分析
收集成果
收集数据

三、QC七大手法 2、QC七大手法是什么(What)?主要功用?

鱼骨图

找原因

柏拉图

抓重点

脑力激荡法

激创意

查检表

收数据

显分布

直方图

看相关

散布图

2个练*(思维死角)

收成果

图形法

1、铁球(一个皮球掉在树洞里,用灌水的办法可以拿出来,一个玻璃球掉在树洞里,应该怎么办?)

2、钞票(某集团公司聘请总经理一职,在紧张激烈的竞争后,只有三人参加最后的面试,主考官要 求每位应聘者可提出三个问题,计算出他口袋里的钱数,同时让助手作了示范“您口袋里有多少张 钞票?”“共有几种面值的钞票?”等等。假如你是应聘者,你应该怎么提问?)

三、QC七大手法
脑力激荡法(激创意)
一般人的思想常受生活*惯、环境及逻辑的学*方式的影响,而将个人的思路局 限在某个范围内,常常遇到问题却找不出症结所在,而实际原因很可能非常简单。
1、定义
头脑风暴(Brain Storming,BS)法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方 式,引导参加会议的每个人围绕着某中心议题(如质量问题等)广开言路,激 发灵感,在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡 导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。
爱因斯坦说过:『想象力比智识重要』,脑力激荡法就是利用人类创造性 的想象力来解决问题的,创造的想象形成方式,如下图所示:

再生的想象 (把过去的记忆 重新想出来)

空想


创造的想象

2、脑力激荡法功用
利用人的『表现欲』来开发脑力资源,集众人的智慧来研究问题的症结, 可以发掘许多问题的潜在原因。
3、脑力激荡法技巧的运用
(1)会议:脑力激荡法的运用,必须借着会议讨论方式进行,大家海阔天 空地谈论,不受限制,大家彼此脑力激荡下,激发出新的构想或方法,所谓 “三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议,而是属 于创造性的会议。
(2)配合鱼骨图的运用,把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明,如此 可使问题的原因纲目分明。
(3)焦点法:以较简单的日常题目来作焦点讨论,再以模拟方式强制联想。 (4)缺点列举法:例如“使用的材料有无缺点?”、“钢种、尺寸正确吗?”
“此种改善方法对吗?”有无更好的方法?”等等; (5)希望目标列举法:例如“如果有更方便的产品多好!” 、“如果产品
能携带…” 等。

4、脑力激荡法的四大原则
(1)摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期, 会议中不管别人构想是好是坏,绝不加批评。
(2)欢迎“自由奔放”,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈 奇特愈好。
(3)构想愈多愈好,不要顾虑构想内容的好坏。 (4)根据别人的“构想”联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感, 或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。
5、脑力激荡法会议准备
(1) 时间:30分左右,不要超过一小时。 (2) 会议室:安静、不受别事打扰,电话最好关掉。 (3) 记录员最好有二人,书写时,字体要清晰,用以启发其它圈员的联想。 (4) 准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议。

三、QC七大手法
6、脑力激荡法的实施要领 (1)运用脑力激荡术时,若无适当的题目,是不易成功的。 (2)不能同时有两个以上的题目混在一起。 (3)问题太大时,要分成几个小题。 (4)创造力强,分析力亦要强,更需具有幽默感。 (5)使用脑力激荡,会产生出无数的创意,有时在一小时内会有400条以上的 创意,但这些创意不一定均具有实用性。 (6)需要把许多想出来的创意,经过评价,以选取解决问题所必须的创意。 (7)评价脑力激荡所想出来的创意,圈员最好受过创造性思考训练,能客观 地判断,并对问题有广泛的认识。 (8)评价各种创意时,可用下列分类处理: 1)立即可以实施者; 2)需较长时间,加以研究或调查者; 3)缺少实用性者。

三、QC七大手法
7、脑力激荡法应避免的词句
自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时,不能使用下列的“绝 句”,如使用这些词句,会把圈员所提出的创意完全抹杀。
(1)理论上可以说得通,但实际上并不如此; (2)恐怕上级主管不会接受; (3)以前试过了; (4)违反公司的基本政策或方针; (5)会被人讥笑的; (6)没有价值吧! (7)可能没有这么多的时间; (8)可能大家不会赞成; (9)我以前想过了,只是没有多大的把握; (10)以后再想想看,或以后才研究吧!

三、QC七大手法

实例: 家庭费用开支大
一、畅所欲言 1、饭店请客费用多 2、买衣服花费多 3、还买房贷款 4、修理自行车(联想到修理家电、房屋 修缮等) 5、丢钱(不允许批评) 6、随礼多 7、给领导送礼(越奇特越好)
N、赡养老人(N条,构想越多越好)

二、5W1H,挖掘根本原因 why买衣服花费多? 1、who 给谁买衣服费用多?自己、孩子、 父母? 2、where 哪里买衣服费用多?品牌店、集 贸市场? 3、when 什么时间买衣服费用多?春、夏、 秋、冬? 4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、 皮衣? 5、how 寻找对策用

三、不可控因素剔除 如:随礼多,礼仪之邦。
???????????

四、归类整理成鱼骨图 1、人、机、料、法、环、其他 2、衣、食、住、行、其他 3、费用类型:娱乐费用、管理费用等等

三、QC七大手法
结语
1、必须召开“诸葛亮会”,不要凭个人意愿编写原因,要集思广益, 共同讨论。
2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。 3、讨论针对一个议题,应用5w1h的提问方式。 4、确定合理的分类方法,要适合活动的主题,如更换换辊时间或减少 某件的加工时间,按工序步骤做大骨的方向更合理,如做安全类活动主题, 用安全隐患产生的结果做大骨更合理,如灼伤、摔伤、压伤等。 5、不可控因素的剔除。

三、QC七大手法

1、定义

鱼骨图(找原因)

当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时,将这些要因加以整 理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形就称为特性要因图,又叫因果 图,目的是提供解决问题的深度和广度。(特性要因图、鱼刺图、石川图)

2、鱼骨图的功用
(1)整理问题; (2)追查真正的原因; (3)寻找对策。
3、鱼骨图的形成
须利用脑力激荡法,启发每个人的思路,发掘问题的原因所在,绘在鱼骨图上, “骨”表示分类,“刺”表示细目,使问题的原因纲目分明,设法解决最重要 原因,原因消除后,将对策标准化,鱼骨图实例。

大骨

小骨
中骨

三、QC七大手法

类:大骨——要因(方向性)

东南西北、人机料法,一般用名词表示,



理解成是原因的类别,在同一层级

纲:中骨——次要因(概念性)

一般用短语或定性的表达

目:小骨——问题点(事实)

备注:大骨、中骨、小骨线的粗细

把握,小骨还可以细分 问题结果

主干





4、绘制鱼骨图应注意事项
1、脑力激荡:要集合全员的知识与经验,运用脑力激荡法,集思广益;
2、以事实为依据:分析大原因时应根据具体情况,适当增减或另立名目,除人、 设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面;
3、原因分析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法; 4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析; 5、无因果关系者,予以剔除,不予分类; 6、多加利用过去搜集的资料; 7、重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W1H原则执行; 8、依据特性别,分别制作不同的特性要因图;
大要因 (大骨)通常代表是一个具体方向; 中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法; 小要因(小刺)通常代表的是具体事件; 9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因,
且这些要因都不能重复; 10、影响较大的要因要加以圈注。 11、现场工作或空闲时还想起其它要因,可以随时填上。 12、对要因发问,为什么?(Why?);对对策发问,如何(How)。 13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。

三、QC七大手法
5、鱼骨图的制作步骤
(1)确定待分析的问题,将其写在右侧的方框内,画出主干,箭头指向右端。 (2)确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题,常按其影响
因素主要有四个M, (1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4) 方法(Method),另加环境或其它等分类;作图时,依次画出大支,箭头方向从 左到右斜指向主干,在箭头尾端写上原因分类项目。 (3)将各分类项目分别展开,每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时,中支*行于主干,箭头指向大支,将原因记在中支后面或上下方;将 原因再展开,分别画小支,小支是造成中支的原因,依次展开,直至细到能采 取措施为止; (4)分析图上标出的原因是否有遗漏,最后在形成共识的基础上,把最可能是问题 的重要原因用红笔或特殊符号标识,画上方框,作为质量改进的重点; (5)注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。

实例分析

三、QC七大手法

不熟练、人力少

准备工作

设备定位慢

协调差 人员堕落
风盖吊出危险

特殊工作

轴承整理

工具准备费时 种类多

刮修点难找 轴承刮修费时

无工具

易碎

密封膏难清理
黏性强 油管阻挡 上盖不易翻转

无*台

技术不纯熟

密封膏难涂上

外盖及周边设备回装费时 轴承回装费时

空间小

黏性强

钢索不易穿入

回装

固定销难逼出 轴承盖难拆解

试车慢

心轴难顶高

油量调整不易

钢索不易穿入

轴承拆出

测量范围小 水*量测慢

联轴器 拆卸工 时长

螺丝紧

空间小 上轴承拆解费时

风盖挡住

三、QC七大手法
结语
做好鱼骨图,真正发挥鱼骨图的功用,必须把握三点:
1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系, 即小骨是原因, 中骨是结果,中骨是原因,大骨是结果,大骨是要整个问题的原因类别,无因果关系 予以剔除。 2、找到根本的问题点,多用5w1h进行提问,最高层次的原因应寻求到可以直接采取对 策为止。初期学*者可以从对策进行反推。 3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定,不一定是事实,要用查检表的数 据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等,加以确认。
备注: 鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图;随着
mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。

三、QC七大手法
查检表(收数据)
1、定义
用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分 为两类:点检用查检表和记录用查检表(又称检查表、调查表)。
2、查检表的目的
提供一个记录数据的标准化格式,以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情 形,这时可利用查检表搜集资料,这种做法免除数据的重复抄录及计算错误, 而能得出与直方图相同的效果,是一种颇为实用的工具。
3、查检表的设计要点
(1)要一眼能看出整体形状,要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力 求简单; (2)尽可能以符号记入避免文字或数字的出现; (3)项目尽量减少,查检项目以4-6项为原则,其它项要列入; (4)查检项目要随时检讨,必要的加进去,不必要的删去(活动期间要不断加 以修正)。 (5)要将检查结果反应至有关单位,数据出现多时马上采取行动; (6)要尽量用“○、△、╳、√、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况, 如数种符号同时使用于一个查检表时,要在符号后注明清楚所代表的意义。

4、设计查检表的步骤
(1)明确收集资料的目的; (2)确定为达到目的所需搜集的资料(这里强调问题); (3)确定对资料的分析方法(如运用哪种统计方法)和负责人; (4)根据不同目的,设计用于记录资料的调查表格式,其内容应包括:调查 者、调查的时间、地点和方式等栏目。
5、数据定义
所谓数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据=事实;以数据 追踪品质,让数据说实话。
6、数据的种类
定量数据 计量值:如长度、时间、重量等连续性数据; 计数值:如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。

三、QC七大手法
7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性)
(1)收集数据目的要明确。 (2)数据收集目的要适当的加以区别。 (3)数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。 (4)收集的数据应如何记录?事先准备数据表和查检表。 (5)对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。 (6)除了数据以外,应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。 (7)测定仪器的精度管理。 (8)收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。 (9)原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。 (10)数据一定要真实,不要经过人为的修饰。

三、QC七大手法
记录用查检表

三、QC七大手法
点检用查检表
小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:

项目 1 2 3 4 5 6 7

查检项目 剃须刀 身份证 晕车药
U盘 资料 毛巾 ………….

查检 √ √ √ √ √ √ √

三、QC七大手法
对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。 所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间, 效果确认时既要有时间的确认,也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减 少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍,叙述清楚。

三、QC七大手法
结语
1、CDA查检表要经过全体圈员讨论,个人认为目的有两个,一是收集数据计算基准值 用(调查期间数据的*均值),二是查找影响偏离的数据问题点所占比例,做分析用。 2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性,严禁人为的修饰,注意数据的连贯性, 同时注意异常数据的剔除。 3、没有原始记录的数据,从活动开始时就进行收集。 4、收集方式要正确,结合工作抽样法。 5、查检表实际是找差异的原因,对于一些没有标准的数据,要先建立标准(基准值) 再寻找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼 骨图补充上)。

三、QC七大手法

小常识
最早是由意大利经济学家帕累托(十九世纪二十年代)用来分析社会财富的分布状况。 他发现少数人占有着绝大多数财富,而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这 种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象,即所谓“关键的少数、次要的 多数”的关系。后来,美国质量管理专家朱兰,把这个“关键的少数、次要的多数”的 原理应用于质量管理中,便成为常用方法之一(排列图),并广泛应用于其它的专业管 理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。
生活中的二八原则

20%的人成功 20%的人用脖子以上赚钱 20%的人正面思考 20%的人支配别人 20%的人做事业 20%的人重视经验 20%的人有目标 20%的人在问题中找答案 20%的人把握机会 20%的人计划未来

80%的人不成功 80%的人脖子以下赚钱 80%的人负面思考 80%的人受人支配 80%的人做事情 80%的人重视学历 80%的人爱瞎想 80%的人在答案中找问题 80%的人错失机会 80%的人早上起来才想今天干嘛

三、QC七大手法
柏拉图(抓重点)
俗语说“打蛇打七寸,擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律; 抓住20%的数量占的全部比重80%的要因,80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏 拉图分析的目的是抓重点。事情找重点,问题找症结,才能迅速解決,收到事半 功倍的效果。
1、定义
柏拉图(Pareto Analysis):根据所搜集的数据,以不同区分标准单位加以 整理、分类,计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列,再加上累积 值的图形(排列图、帕累托图、重点分析图)。
2、功用
1、它可以迅速掌握问题重点,了解问题的基本症结所在;2、每个原因占整个 问题的百分比,使你能把握问题的重心,抓住重点,对症下药,解决问题;3、 确认改善效果。
3、表示方法
1、三相表示法 2、两相表示法

4、柏拉图的制作步骤
(1)收集数据; (2)把数据分类好的项目进行汇总,由多到少进行排序,并计算累积百分
比; (3)绘制横轴与纵轴刻度,注意纵横坐标要均衡匀称; (4)绘制柱状图(无间隔); (5)绘制累计积分曲线; (6)记入必要事项(如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等); (7)分析柏拉图。
5、柏拉图的注意事项
(1)分析柏拉图只要抓住前面2~3项原因就可以; (2)柏拉图的分类项目不要太少,4~9项较合适,最多不超过9项,如果分 类项目太多,超过9项,可划入“其它”,如果分类项目太少,少于4项,做 的柏拉图无实际意义;其他项目要放在最后面。 (3)做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图失去意义, 与柏拉图法则不符,应从其它角度收集数据再做分析; (4)柏拉图是管理改善的手段而非目的,如果数据类别已经很清楚者,则 无需再花时间制作柏拉图。

六、柏拉图制作实例 某热轧厂品管部对8月热轧中宽带表面不良进行统计,总检查数为12800卷,
其中不良数为148卷,不良数统计情况如下表所示:

表1-2 8月份制程不良数累积百分比表

不良数:卷

序 号

不良项目

不良数 占不良总数百分比(%) 累积百分比(%)

1

表面裂缝

53

2

边裂

36

3

折叠

22

4

折边

12

5

孔洞

10

6

划伤

7

7

压痕

5

8

异物压入

3

合计

148

35.8% 24.3%
15% 8.1% 6.8% 4.7% 3.4% 1.9% 100%

35.8% 60.1% 75.1% 83.2%
90% 94.7% 98.1% 100%

148

140

不 130

良 数

120 110 100

90

94.7% 98.1% 90% 83.2% 75.1%
60.1%

100%

90%


80%



70%





60%



80

50%

70

60 35.8%

40%

50

40

30%

30

20%

20

10

10%

0

0%

表面 孔 压 拆 边 划 折 异物

裂缝 洞 痕 边 裂 伤 叠 压入

三、QC七大手法 三相表示法

1、左轴代表量(金额、时 间、次数等),右轴代表累 计百分比,无箭头。
2、项目别宽度统一,虚线 向上*移。
3、将各矩形连接对角线, 填上累计百分比。
4、柏拉图的项目别可以用 大骨,也可以用中骨或小骨, 但不能混在一起使用
5、其他项目放在最后,不 可能高于第二项或第三项

柏拉图分析:在经过分析筛选之后,用查检表得出影响问题的原因共有8项,在以上8 项原因之中,前三项就占到了总影响度的75.1%,若对此问题抓重点,就应该前三项三 个原因进行重点分析,寻找解决问题的对策,才能省时高效的解决问题。

三、QC七大手法

两相表示法

100% 50%

55%

75%

90%

100%

55%

20%

15%

10%

项目 努力的程度 改善的效果 发表会表现 问题的意识

分数

55

20

15

10

百分比

55%

20%

15%

10%

三、QC七大手法
1、重点分析第一项,用鱼骨图查找第一项的原因,找末端因素进行真因验证,把 第一项解决,整个问题基本解决(见下图)。 2、看第一项的子项,重新制作柏拉图分析。
提高**空调一次装机合格率
前围板螺钉断 半圆管漏 外箱刮花 风轮荡 其它

三、QC七大手法



次数

计 100% 百



22%



76%

24% 52%

26% 28%

28%

26%

24%

22%

A

B

C

D

1、当各问题所占比例差不多时,不能起到抓重点的作用,这样的柏拉图基本没有 意义。可以考虑ABCD分类是否合适。

2、柏拉图右侧的次数如果项数太少,也没有实际意义。在qc中要求大于50.

三、QC七大手法

结语

1、不要为柏拉图而柏拉图。 2、柏拉图的其他项是几个子项组成,绘制时放在最后。 3、对于安装、更换备件等主题,合理考虑工序步骤做柏拉图。 4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。

单位:吨/次 1.395

1.255

1.115 0.975 0.835 0.695 0.555 0.415 0.275 0.135
0

45.88%
使用完 后卸压

81.63%

89.85%

97.38%

100% 累计百分单比位:吨/次 100% 1.395
90% 1.255

70.97%

80% 1.115 70% 0.975

60% 0.835 50% 0.695

40% 0.555 30% 0.415 20% 0.275

86.12%

预冷用液 氧没有回


倒完液后3 0m3液氧贮 槽液位过


30m3液氧 贮槽使用 后剩余液
位过高

倒液过程 中30m3液 氧贮槽压
力上升

倒液后金 属软管内 的液氧被
排放

10% 0.135

0

0

使用完 后卸压

改善前

累计百分比 100%

消耗率
3.下8降5%

98.39%

98.438%

99.395%

99.395%

100%

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

预冷用液 氧没有回


倒完液后3 0m3液氧贮 槽液位过


30m3液氧 贮槽使用 后剩余液
位过高

倒液过程 中30m3液 氧贮槽压
力上升

倒液后金 属软管内 的液氧被
排放

10% 0

改善后

三、QC七大手法
前围板螺钉*朐补苈 外箱刮花 风轮荡 其它

三、QC七大手法
图形法
1、棒状图的定义
棒状图(Bar Chart)也称柱状图,是由若干等宽的长柱*行排列而成,柱形的长 短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目,纵轴为次数,项目2~3项最合适, 每个柱状图形之间适当间隔一段长度,但必须保持间隔小于柱状图的宽度(直方图是 柱状图之间间隔为零的情形)。
数值的标注

三、QC七大手法
2、饼型图的定义
饼型图(Pie Chart)是指先计算出各数值所占总体总值的百分比,再依其比例 画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例,适合用于强调 组成比例的场合。

三、QC七大手法
3、推移图的定义
简单的说,推移图(Run Chart)是指随时间变化的图形,有人称其为“趋势 图”或“走势图”,也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图,主 要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。
(1)推移图的应用要点
1)要有目标线,如果没有,不能有效地引起大家的注意; 2)当发现超出目标线时,要分析要因,找出改进的机会; 3)一般以每周、每月或每年为单位制作推移图,也有以每班、每天为单位做推
移图的,但时间单位必须统一; 4)推移图要适当保存,以便前后推移图进行对比层别;

三、QC七大手法

三、QC七大手法
4、雷达图(Radar Chart)的定义
将收集到的繁杂的数据,用最简单的图形或表格表达,让使用者容易理解;图 表比文字更能有效传送情报,表优于文字,图又比表好。
(1)功 用
1)掌握数据全体形态、趋势,使读者易于比较并及时发现事实; 2)有效地传送情报; 3)比较成果,项目2~3用棒状图,项目4~5用柏拉图,6项以上用雷达图。
(2)必须注意事项
1)使人一目了然,看一眼就能了解整体状况; 2)绘制时,图表上的尺度、点、线应力求准确,目前已有很多软件,应尽量采
用,这样又快速、又正确、又美观; 3)图或表的数据要正确,才能了解问题的核心; 4)记入必要事项:如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事
项、制作者等等。 5)雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上,容易发现多项目间的*衡性
及*衡性不佳的状况。

三、QC七大手法

三、QC七大手法
5、甘特图的定义
甘特图(计划用)又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动 的起止时间,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动项目,线条表示在整个期间上 计划的和实际的活动完成情况。
虚线代表计划,实线代表实施,实线在虚线前代表计划提前,实线在虚线后代表计
划落后,按实际进度进行绘制,出现偏差备注说明。

?3?
三、QC七大手法
6、对策表(计划表与实施表)

要因 次要因 问题点 问题描述

改善对策

计划

预期目标

完成日期 责任人 效果确认

大骨 中骨

小骨

现状

具体内容, 实际日期 圈内人 对问题点

详细

或区间



的确认

1、照片+文字 2、图表 3、文字说明

Qc中的对策表

要因

对策

三、QC七大手法

目标

措施

地点

时间

负责人

what

what

思路

问题点

预期目 标
效果确 认

why

how

where

现状说 明
具体改 善
标准化

初拟对 策
实施过 程问题

when

who

判定 再改善

三、QC七大手法
结语
1、图形法是多个工具的集合,是收成果的工具,必要事项一定要记录。 2、一些企业虽然没有推行qc管理工具,但推行的是“两图一表”,是qc手法的精华 (柏拉图、鱼骨图、对策表)。
QC七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图,是建立在大量数据统计的 基础上,应用较少,此处不做介绍,有兴趣的可以共同研讨。

鱼骨图

三、QC七大手法

查检表

柏拉图

对策表

大中小 骨骨骨

问数 题 点据

项百 目分 别比

问次要排 题要 点因因序

三、QC七大手法
管理工具逻辑关系
1、鱼骨图与查检表: 查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨,查检表
查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、 模拟、试验)。 2、鱼骨图与柏拉图:
柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。 3、鱼骨图与对策表:
鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。 4、查检表与柏拉图:
查检表收集的数据用作柏拉图分析用,柏拉图的项目来自查检表收集的问 题。 5、柏拉图与对策表:
柏拉图的项目来自鱼骨图,与对策表要对应;对策表中按柏拉图的重要度 进行排序。

三、QC七大手法


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